【高质量标杆获奖案例展播】从知到行济宁医学院附属医院提升运营管理能力之策

　　药品和材料是构成病种成本的重要组成部分，多年以来，我院持续通过单病种限价、加强临床路径管理◆◆◆■◆、规范诊疗行为★■◆■、强化药材使用分析、强化病种成本监管等举措确保药品材料规范使用。

　　为适应DIP支付制度改革和医院高质量发展要求★★◆◆■◆，医院不断优化绩效考核体系，在应用工具★◆◆◆、业务模式、管理手段等方面不断创新及优化，科学合理的建立完善医院内部绩效管理机制★■★◆■，建立了”医院、科室、个人“三维绩效管理目标体系，对中长期战略管理目标设置考核方案★◆，提升医院内涵建设，促进医院发展和提高医务人员绩效待遇水平。

　　随着国家绩效考核、运营管理、高质量发展等相关政策的出台和医保支付制度改革的深化■■◆■■★，推动着医院在发展运行管理模式上的转型◆■◆◆◆■。经过医疗服务体系的建设★★、医院能力的建设及医药卫生体制改革的实践探索★◆■◆，医院已经到了从“量的积累”转向★◆◆★★“质的提升◆★■“的关键期，医院若想进一步发展，必须把着力点放到提高质量和效率上★■■★。

　　为强化医院运营管理体系★◆◆，医院于2022年4月成立了医院运营管理委员会，由院长担任组长，全面负责医院运营管理工作，明确委员会核心职责★★★◆，通过各类运营数据的分析评价■★◆■★，将分析结果应用于业务流程的优化，从而促进医院改进管理方式■◆★◆★★，实现运营管理效率的提升■◆◆◆★。

　　医院建立专科运营助理团队，设立专科运营助理★◆◆◆★，常态化关注科室运营发展情况，解读分析数据，发现、反馈临床业务中存在的问题，以问题为导向,有效指导医疗业务科室加强成本控制◆■◆◆、提升运营效益◆◆；推进医院运营管理工作下沉和前移，实现医院管理和业务沟通纵向连接。

　　三是优化基于DIP付费下RBRVS+DRG的月度绩效考核分配体系。2019年实施绩效改革★■■◆◆★，业务科室转变原有收支结余分配模式■★■◆◆★，建立以RBRVS与DRG 相结合的绩效分配体系，体现多劳多得，优绩优酬■◆◆★★，加强可控成本的管理；同时为适应DIP 支付制度改革，结合改革方向提升医院效率和效益，进一步优化绩效考核方案◆■，DIP 医保付费情况纳入绩效考核分配，重点管控病种的药材超支，以绩效考核为指挥棒有效推动医院及科室发展；推行职能部门行政改革，结合工作量负荷、岗位风险责任、专业知识技能、医院发展影响力、创新力等维度对行政部门进行综合测评及分档，对职能部门人员按岗位标准实行绩效二次分配★★★■，并设定单项考核指标★★■◆★，签订职能部门负责人目标责任书：对每部门设定量化指标，进行年度考核，真正有效的提高人员效率◆◆★■■■，调动员工工作积极性。

　　医院主要运行成本包括水电费气■◆★■★、设备维修维护★★、信息硬软件投入、人员成本、科研投入产出等。在运行成本管控方面■◆，医院建立“科学决策、分工明确、有据可评、反馈及时◆■◆◆★■”管理模式◆■★◆。

　　总之，医保支付改革给医院的运营管理带来的是冲击，也是机遇。医院必须突破传统管理思维 重塑运营管理体系 梳理组织架构，搭建信息支撑体系 完善运营分析与评估机制，为医院客观评价学科发展■◆★、规划调整学科布局、精准优化病种结构提供决策依据，以此推动医院可持续健康发展。

　　一方面，建立动态化立体化的运营分析机制。医院开展多种分类式分层分析，建立动态分析评价机制。定期从工作量◆■★■◆、收入结构★◆■◆、效率效益★◆◆、成本结构■◆■、DIP 付费、学科发展◆★、科室运行、资源配置等多维度分析医院运营情况， 建立“医院层面定位学科、学科层面定位病种、病种层面定位优势劣势”的分析模式，层层剖析，为医院和科室管理提出明确的管控方向。不定期以问题为导向，加强专项分析。如专项业务科室分析（指标异常）、重点病种分析◆★、资源配置分析（人力◆■★、床位■◆、空间等）◆★■★■◆、大型设备成本效益分析等◆◆◆■★，通过细化数据颗粒度，加强数据管理和分析应用，强化数据资源整合，为领导决策提供科学参考和建议。

　　一是构建基于学科发展的医院学科绩效评价体系。自2019年开始■◆，医院以学科发展为导向，由医务★■◆◆■、护理、质控、运营等14个管理部门，先后召开八次专题讨论会议，经过循证支持→初步拟定→模拟运行→反馈临床科室讨论四个阶段，分别从人才梯队建设、医疗水平与质量、科研水平★◆■■、教学研究、学科平台及满意度共六个维度构建了基于学科发展的千分制的医院学科绩效评价体系 ■★，应用于科室的年度绩效考核与评价工作。

　　此外，以数据分析为基础◆◆■，进一步创新管理手段与模式，对于通过多角度深层次数据分析★■■★★，及时发现院■★◆★、科、组不同层级的运营问题，以常态化深入一线科室绩效面谈的方式进行实地运营指导，同时进行指标持续追踪，建立闭环式的管理路径■◆◆，在科室提质增效、降低药材占比★★★★◆、优化病种结构◆◆、提高运行效率等方面发挥积极作用。通过绩效面谈方式，有效指导医疗业务科室提升运营效益，真正做到经济管理与业务管理深入融合。

　　济宁医学院附属医院基于DIP病种付费改革形势下，在一院两区高质量发展中构建运营管理体系、提升医院运营管理水平。

　　运营数据分析，是医院内部管理工作的一项强力抓手，通过运用数据挖掘与分析技术，对医院、科室、病种◆◆、医师个人等通过数据的形成层层剖析，建立发现问题、解决问题、持续改进的闭环式管理路径，推动医院运用管理体系的整体优化★★★★。

　　另一方面◆■★，开展运营数据分析，采取运营管理部门定量分析和业务主管部门定性分析相结合的方式■◆◆◆，通过多部门联合机制，相继制定各项规章制度及管理规范，共同规范医疗行为，持续改进了医院运营管理水平。如针对耗材的分析管控成立耗材监测管理小组，小组成员分工协作，采用PDCA 管理模式◆■★★■★，定期对临床科室使用医用耗材情况进行定量和定性分析，做出精准化评价，持续改进临床工作■◆。

　　医院召开多次运营管理专题会议，各部门重点围绕优化资源配置，强化财务、资产◆★◆、后勤◆★★■、科研等投入产出管理，开展业务科室运营指导，推进业财融合■★■★★，强化运营风险防控，加强内部绩效考核，推进运营管理信息化建设等方面开展了一系列的运营数据分析，及时发现工作中的优势和不足，持续改进医院工作，为医院管理决策提供了数据支撑■■★★，提高了运营管理的规范化和精细化◆■◆★，收到较好的工作成效◆★★■■◆。

　　二是构建基于目标管理的科主任管理体系★■★。建立科主任的绩效考核评价体系，通过科主任绩效考核与分配两大管理抓手，引导科主任落实国考导向与科室发展目标◆★，提升科室的整体运营管理★■★★■★。以目标管理为核心，以科主任目标考核责任书为抓手，建立“年初有目标◆◆★◆■、年终有考核■★◆”的定量管理模式，进行基于目标管理的科主任考核，形成闭环管理效果◆★■★■。

　　在当前DRG/DIP政策下★★◆■◆，医院在加强运营管理过程中，充分发挥业财融合机制★◆◆，以业务流程为核心■★，加强成本控制，将本增效★■★。

　　医院建立了矩阵式、立体化的运营管理组织体系◆◆★◆■，通过横向到边－多部门分工协作、通力合作，纵向到底从院级→部门→科室/病区→主诊组延伸■◆◆★，确保运营管理专业化、精益化◆◆■■。

　　DIP支付改革◆◆■★■，其本质并不是控制费用★■■，而是通过规范医疗行为最终实现价值医疗的本质，即以最低的成本提供最高的医疗服务价值，做到以规范促效能■■◆，提高诊疗效率与诊疗目标。因此，济宁医学院附属医院从医院层面转变理念，规范临床行为，加强临床路径◆■■★、控制病种成本，实现“质量+成本”的双控制，从而提高公立医院的内部管理水平。